Enquêter dans l’entreprise où l’on travaille est la situation la plus fréquente en alternance et en formation continue. Ce n’est pas un pis-aller : la connaissance du terrain et l’accès aux acteurs sont des atouts réels. Mais cette position produit des effets sur les données recueillies, et un mémoire qui ne les nomme pas se fragilise là où il pourrait se renforcer.
De quoi parle-t-on exactement ? Il ne s’agit pas ici d’une méthode de recueil — l’observation participante, où le chercheur s’immerge volontairement dans un milieu, obéit à ses propres règles. Il s’agit d’une situation : vous étiez déjà là, vous y êtes rémunéré, et vous y restez après le mémoire. C’est cette antériorité et cette dépendance qui changent la donne.
Les trois biais que cette position produit
Ils ne s’annulent pas par la bonne volonté. Ils se réduisent par des dispositions concrètes, et se déclarent quand ils ne peuvent pas être réduits.
| Biais | Comment il se manifeste | Parade |
|---|---|---|
| Position | Les personnes répondent à votre statut autant qu’à votre question ; les critiques de la hiérarchie s’atténuent | Éviter d’interroger ses propres subordonnés ; croiser avec un second terrain |
| Familiarité | Ce que vous connaissez trop bien cesse d’être interrogé et devient un implicite du mémoire | Faire relire son guide d’entretien par quelqu’un d’extérieur au secteur |
| Loyauté | Difficulté à formuler un constat critique sur une organisation dont on dépend | Formuler les constats en termes d’organisation, jamais de personnes |
Le biais de familiarité est le plus insidieux parce qu’il ne se ressent pas. Un enquêteur extérieur demande « pourquoi faites-vous comme ça ? » là où vous, qui le faites aussi, ne posez pas la question. La parade la plus efficace tient en une pratique : faire relire votre guide d’entretien par une personne étrangère à votre métier, et noter chaque endroit où elle vous demande une explication. Ce sont exactement les points que vous aviez cessé de voir.
Ces biais s’ajoutent aux biais méthodologiques classiques, recensés dans notre article sur les biais de recherche d’un mémoire ; ils ne les remplacent pas.
Négocier l’accès au terrain
Beaucoup d’étudiants salariés commencent à recueillir des données sans avoir rien demandé, en considérant que leur présence quotidienne vaut autorisation. C’est une erreur, et elle se retourne généralement au pire moment — quand un responsable découvre en fin de parcours qu’un document interne va figurer en annexe.
La demande efficace tient en une page et comporte cinq éléments :
- L’objet, formulé en termes de question et non de sujet — ce que vous cherchez à comprendre.
- Ce que vous souhaitez recueillir : combien d’entretiens, de quelle durée, auprès de quels profils, quels documents.
- Le temps demandé aux personnes, chiffré. C’est le premier critère de décision d’un responsable.
- Ce qui sera fait des données : anonymisation, périmètre de diffusion, restitution éventuelle.
- Ce que l’entreprise y gagne : un diagnostic argumenté sur une question qu’elle se pose déjà.
Ce cinquième point transforme une demande en proposition, et c’est lui qui débloque la plupart des situations. Obtenir l’accord par écrit, même sous forme d’un simple courriel de validation, protège en outre contre un changement de responsable en cours d’année — situation banale qui, sans trace, peut suspendre un terrain à mi-parcours.
Tenir les deux casquettes sans les confondre
La difficulté quotidienne n’est pas théorique : elle consiste à savoir, à chaque instant, en quelle qualité vous êtes en train de recueillir une information.
Une règle simple règle l’essentiel : ce qui est dit hors du cadre annoncé n’est pas une donnée. Une confidence entendue en réunion, une remarque à la machine à café, un échange informel — rien de tout cela ne peut entrer dans le mémoire, même anonymisé, si la personne ne savait pas qu’elle parlait à un enquêteur.
Cette règle est exigeante parce qu’elle vous prive parfois de l’information la plus révélatrice. Elle est pourtant non négociable, pour deux raisons : elle est la condition éthique du travail, et sa violation, si elle se découvre, détruit à la fois le mémoire et la relation professionnelle.
Concrètement, l’annonce du cadre précède tout recueil : objet, caractère anonyme, usage prévu, possibilité de se retirer. La conduite des entretiens obéit ensuite aux règles habituelles de l’entretien semi-directif, avec une vigilance accrue sur les relances : votre connaissance du contexte vous pousse naturellement à suggérer des réponses.
Expliciter sa position dans la méthodologie
C’est le geste qui distingue un mémoire solide d’un mémoire attaquable. Un paragraphe court suffit, et il porte trois éléments : votre fonction et votre ancienneté, les liens hiérarchiques éventuels avec les personnes interrogées, et les dispositions prises pour limiter l’effet de cette position.
Ce paragraphe est systématiquement lu comme une marque de rigueur. Le jury connaît la situation — il sait que vous travaillez là — et il attend de voir si vous l’avez pensée. Le mémoire qui n’en dit rien laisse supposer que la question ne s’est pas posée, ce qui est bien plus dommageable que la position elle-même.
La même exigence vaut dans d’autres contextes professionnels : un cadre de santé en formation enquêtant dans son service se heurte exactement à la même asymétrie, comme le détaille notre article sur le mémoire de cadre de santé.
Le journal de bord, outil central dans cette configuration
Il n’est pas un raffinement académique : c’est ce qui vous permettra, en soutenance, de répondre à la question « comment savez-vous cela ? ».
Trois choses y sont consignées, datées : les données recueillies dans le cadre annoncé, avec leur contexte ; les décisions méthodologiques et leurs raisons ; et les moments où votre position a manifestement joué — un entretien où la personne s’est visiblement retenue, une porte ouverte grâce à votre statut, un document obtenu par votre accès professionnel.
Ce troisième registre est celui qui alimente directement votre paragraphe de méthodologie, et il ne se reconstitue pas de mémoire.
Quand les résultats dérangent
C’est la situation redoutée, et elle se prépare avant l’écriture.
Un constat critique reste parfaitement recevable par une entreprise à deux conditions : qu’il soit étayé par les données, et qu’il soit formulé en termes d’organisation plutôt que de responsabilité individuelle. « L’information ne circule pas entre le service A et le service B » est un résultat. « Le responsable du service A ne transmet pas » est une mise en cause qui vous expose et qui, méthodologiquement, dépasse ce que vos données démontrent.
Cette dépersonnalisation n’est pas un adoucissement de complaisance : c’est la formulation exacte de ce qu’une enquête sur l’organisation permet de conclure. Si un doute sérieux subsiste sur la publication d’un constat, la question se pose au directeur de mémoire d’abord, et se règle ensuite au niveau de la diffusion plutôt que du contenu — les dispositifs disponibles étant détaillés dans notre guide pour rendre confidentiel un mémoire réalisé en entreprise.
Questions fréquentes
Peut-on faire son mémoire sur l’entreprise où l’on travaille ?
Oui, et c’est même la situation la plus fréquente en alternance et en formation continue. Ce n’est pas un pis-aller méthodologique : la connaissance fine du terrain et l’accès aux acteurs sont des atouts réels. La condition est d’expliciter cette position dans la partie méthodologique et de mettre en place des garde-fous, plutôt que de la passer sous silence.
Quels biais crée le fait d’enquêter chez son employeur ?
Trois principalement. Le biais de position : les personnes interrogées ajustent leurs réponses à votre statut et à vos liens hiérarchiques. Le biais de familiarité : ce que vous connaissez trop bien cesse de vous étonner et n’est donc plus interrogé. Le biais de loyauté : la difficulté à formuler un constat critique sur une organisation dont vous dépendez économiquement.
Comment négocier l’accès au terrain auprès de sa hiérarchie ?
Par une demande écrite courte précisant l’objet, ce que vous souhaitez recueillir, auprès de qui, le temps demandé aux personnes et ce qui sera fait des données. Présenter en même temps ce que l’entreprise en retire — un diagnostic argumenté sur une question qu’elle se pose — transforme la demande en proposition. Un accord obtenu par écrit protège aussi contre un changement de responsable en cours de route.
Faut-il dire à ses collègues qu’on les interroge pour un mémoire ?
Oui, systématiquement et avant l’entretien. Recueillir des propos en situation de travail pour les exploiter ensuite sans que la personne le sache pose un problème éthique majeur et fragilise le mémoire si cela se découvre. L’annonce du cadre, du caractère anonyme et de l’usage prévu doit précéder tout recueil de données.
Comment expliciter sa position dans la partie méthodologique ?
En consacrant un paragraphe court à trois éléments : votre fonction et votre ancienneté dans l’organisation, les liens hiérarchiques éventuels avec les personnes interrogées, et les dispositions prises pour limiter l’effet de cette position. Ce paragraphe est lu comme une marque de rigueur, jamais comme un aveu de faiblesse.
Que faire si l’on découvre un dysfonctionnement gênant pour l’entreprise ?
Le traiter comme un résultat, en le formulant en termes d’organisation et non de responsabilité individuelle. Un constat critique correctement étayé et dépersonnalisé est recevable par une entreprise ; une mise en cause nominative ne l’est pas et vous expose. En cas de doute sérieux, la question se pose avant l’écriture, avec le directeur de mémoire d’abord.